Feedback-Tools als mächtigste Intervention des Culture Change

„We all need people who will give us feedback. That’s how we improve”, meinte einmal Bill Gates sehr treffend. Das persönliche Feedback von Person zu Person ist eine der wirksamsten Ausgangspunkte für Veränderungen. Beschreibungen und Wahrnehmungen aus dem Blickwinkel einer anderen Person sind ein wichtiger Input, um über sich selbst nachzudenken und um Dinge anders zu machen.

Je nachdem wie nun dieses Feedback formuliert wird, desto eher regt es uns an, den kleineren oder größeren Schritt zur Veränderung zu machen.

Wie können wir aber ganze Organisationen zur Bewegung anregen? Wie funktioniert die Veränderung von derartig abstrakten Dingen, wie zum Beispiel Unternehmenskultur? Wie kommen wir als große Gruppe von Menschen vom heutigen unzufriedenstellenden Status zu einer neuen Kultur? Wie können wir eine möglichst große Anzahl an Menschen in unserer Organisation dabei beteiligen?

Focus Groups: das klassische Repertoire der Change-Experts

Change-Experts verwenden in der Regel immer das gleiche Tool-Set: wenige Focus Groups mit wenigen Personen aus der Organisation dienen zum Statusbefund. Damit kann der Prozess auch am besten (ev. sogar im Sinne der Change-Experts) gesteuert werden. Wenige Personen prägen dann – aus einem qualitativen Setting – einen Befund über eine gesamte Organisation. Einzelstimmen und Zitate aus den Workshops werden dann als markige Headlines verwendet.
Das funktioniert meist gut in den Management-Präsentationen. Darauf wird dann meist der gesamte Veränderungsprozess aufgebaut. Die Erfolgsquote dieser Change-Projekte ist aber leider bescheiden.
Focus Groups sind an sich ein gutes Instrument, um Stimmungen einzufangen. Aber sie sind meist zu dünn für einen umfangreichen Statusbefund zum Start eines Veränderungsprozesses, der eine gesamte Organisation (möglichst schnell) bewegen soll. Die überwiegende Mehrheit an Personen in dieser Organisation ist in diesen Focus Groups nämlich gar nicht dabei bzw. hat geschweige denn etwas davon irgendetwas mitbekommen.

Großflächige Veränderung benötigt großflächige Prozesse

Wir alle wissen, dass Veränderung Partizipation erfordert. Wieso nicht gleich zur grundlegenden Statuserhebung und Basis für Maßnahmen, möglichst viele Menschen der Organisation zu beteiligen?

Wirksam im Change, insbesondere Culture Change, sind Ansätze, die alle Menschen im Unternehmen persönlich berühren. Das ist die große Stunde von Feedback-Tools, wie Mitarbeiter:innenbefragungen oder fokussierte Pulse-Checks. Sie geben allen Menschen in der Organisation die Chance, ihre Meinung und Einschätzungen abzugeben. Diese Projekte haben auch immer einen Follow up-Prozess, in dem die Menschen mit den Ergebnissen konfrontiert werden, um daraus zu lernen und Maßnahmen zu entwickeln.

Aber diese Tools findet nicht überall Freunde: Befragungen schmälern die Wertschöpfung der Change-Experts und minimieren deren Lenkung. Besonders krass ist es dann, wenn genau die gleichen Change-Experts, die eine Hand voll Focus Groups für eine Unternehmen mit tausenden Mitarbeitenden einsetzen, die Validität von Fragebögen in Frage stellen.

Wirkmechanismen von Feedback-Tools im Change

Die Möglichkeit der Mitgestaltung und Mitsprache setzt Kräfte frei und motiviert zum Mitmachen.

• Der Statusbefund, der die einen oder anderen Painpoints zu Tage treten lässt, ist nicht von wenigen auserwählten Menschen gekommen, sondern von einer Mehrheit aller Beteiligten.
• Die Ergebnisse werden differenziert nach den einzelnen Organisationseinheiten des gesamten Unternehmens dargestellt, sie reflektieren damit nicht nur eine verschwindende Stichprobe einzelner Menschen.
• Im Follow up-Prozess werden wiederum Betroffene zu Beteiligten gemacht. Hier geht es dann darum, partizipativ Maßnahmenvorschläge und Ideen zu entwickeln, die dazu helfen, Painpoints zu reduzieren, Stärken zu stärken und das Ziel des Change zu erreichen.
• Die Lösungsorientierung des Follow up-Prozesses verstärkt dann die Dynamik, die die Befragung selbst ausgelöst hat.

Wir haben exzellente Erfahrungen mit dem Einsatz von Feedback-Tools bei Culture Change gemacht. Sehr gut funktionieren zum Beispiel Veränderungen in Richtung einer Sicherheitskultur mit Menschen aus unterschiedlichsten Tätigkeitsfeldern (Produktion, Logistik, Technik, Führungskräfte, Menschen vom Shopfloor…).

Wenn wir die Menschen bewegen wollen, müssen wir ihnen zuhören und sie auch an der Bewegung beteiligen. Das funktioniert nachhaltig.