Engagement: zuerst verstehen, dann wirksam steigern

Der Ruf nach Engagement in der Belegschaft ist immer häufiger zu hören. Was ist eigentlich Engagement? Employee Engagement, wie es in der Wissenschaft heißt, wird häufig mit ähnlichen Konzepten, wie z.B. Organizational Commitment, Motivation oder Job Involvement gleichgesetzt. Die gängigste Definition von Engagement hat der Organisationspsychologe William Kahn (Professor an der Yale Universität) geprägt. Er spricht von einem mehrdimensionalen Konzept des physischen, emotionalen und kognitiven Engagements. Kahns Forschung zeigt, dass Menschen in Organisationen am engagiertesten sind, wenn sie das Gefühl haben, sinnvolle Arbeit zu leisten, sich sicher fühlen, wenn sie lohnende und unterstützende Beziehungen bei der Arbeit pflegen können und ihnen die physischen und psychischen Ressourcen zur Verfügung stehen, um gute Arbeit zu leisten.

Engagement bedeutet dann eben, den Extraschritt mehr zu tun, weil man voll und ganz begeistert von der eigenen Arbeit ist. Engagierte Menschen ergreifen positive Maßnahmen, um den Ruf und die Interessen der eigenen Organisation zu fördern. Es sind also die Rahmenbedingungen der Organisation, die Engagement prägen.

Leider sehen wir häufig, dass die Mechanik des Engagements nicht immer wirklich verstanden wird: „Man soll den Leuten die Wadln virerichten.“ Oder es werden eigene Angebote entwickelt als Belohnung für mehr Engagement, wie z.B. Bonusprogramme, Extra-Goodies… Man will die erwartete Mehrleistung also kaufen. Eine weitere Idee ist es, jene Menschen mit weniger Engagement durch Tests und Befragungen herauszupicken. Sobald sie identifiziert sind, will man dann gezielt mit den verantwortlichen Führungskräften „ein Wörtchen“.

Alle diese Ansätze gehen aber ins Leere bzw. verschlimmern nur die Situation.

Besser ist es, Engagement in der Organisation zuerst richtig zu verstehen und dann genau die Hebel zu identifizieren, die zur Steigerung wirksam sind. Wir meinen: Engagement ist ein Thema der Organisation und nicht der einzelnen Menschen.

HEBEL DES ENGAGEMENTS

Viele Forschungsergebnisse beweisen den Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen auf Engagement (z.B. Gewissenhaftigkeit, proaktive und positive emotionale Ausprägungen…). Das sollte grundsätzlich im Recruiting berücksichtigt werden und wird hier nicht weiterverfolgt.

Interessant ist es vielmehr, welche Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation Engagement beeinflussen. Und da gibt es eine Reihe von Erkenntnissen, deren wichtigste ich hier zusammenfassen möchte. Eindeutig positiven Einfluss auf Engagement haben:

• Aufgabenqualität (Abwechslung, Stellenwert, nachvollziehbares Ergebnis)
• Purpose (Sinn und Nutzen der Tätigkeit bzw. des Unternehmenszwecks)
• Entwicklungsmöglichkeiten (Perspektive der persönlichen und beruflichen Entwicklung)
• Transformationaler Führungsstil (inspirierend, aktiv, vorbildlich, individuell unterstützend)
• Selbstbestimmung (Mitgestaltungsmöglichkeiten, Mitsprache, Mitverantwortung)
• Teamspirit (Arbeitsklima, Zusammenhalt, gegenseitige Unterstützung, Humor)

Diese Rahmenbedingungen in der Organisation zu berücksichtigen und gezielt zu verändern, schaffen am Ende ein Klima des Engagements. Veränderungen bedeuten, einen Prozess zu gehen. Organisationsentwicklung geht hier eindeutig vor Personalentwicklung. Einfache Maßnahmen zur Steigerung des Engagements, wie Zuckerbrot & Peitsche, versagen endgültig.

In den vielen Forschungsansätzen zum Thema Engagement ist auch das sogenannte 3-S-Konzept von Bismarck & Bäumer (2005) erwähnenswert. In diesem Modell werden drei Verhaltensweisen von engagierten Menschen zusammengefasst:

• SAY = Bereitschaft, sich positiv über die Organisation in der Öffentlichkeit zu äußern
• STAY = Bindung der Menschen an die Organisation
• SERVE = hohe Einsatzbereitschaft im Sinne der Ziele der Organisation

Wir sehen, wie wichtige und ganz aktuelle Themen der Organisationsentwicklung zusammenwirken: Engagement, Mitarbeiterbindung und Purpose.

WIE FINDEN WIR NUN WIRKSAME MASSNAHMEN ZUR STEIGERUNG VON ENGAGEMENT?

Wir raten explizit davon ab, Engagement als Klassifizierung von Mitarbeitenden und Führungskräften zu verstehen, also Menschen mittels grundsätzlich sowieso problematischer Messmethoden in „engagiert“ oder „nicht engagiert“ einzuteilen.

Wir empfehlen vielmehr, die bekannten Hebel, also die Rahmenfaktoren des Engagements zu messen und laufend zu evaluieren. Es geht darum, die Mechanik des Engagements zu verstehen.

• Wie werden Aufgabe und Tätigkeit wahrgenommen?
• Welcher Sinn hat die Arbeit und welchen Stellenwert hat Purpose im Unternehmen?
• Sehen Mitarbeitende gute Entwicklungsmöglichkeiten (nicht immer mit Karrieremöglichkeit gleichzusetzen)?
• Wie wird der Führungsstil bewertet?
• Besteht ausreichend Mitgestaltungsmöglichkeit?
• Wie steht es mit dem Arbeitsklima und der Organisationskultur?

Diese Fragen helfen uns weiter, und genau diese Fragen können wir mit unseren Befragungs-Tools im Bereich Mitarbeiterbefragungen beantworten.

ZWEI TOOLS ZUM START EINES ENGAGEMENT-PROJEKTS

Die Basis für wirksame Maßnahmen kann nur sein, genau über den Status Quo der Engagement-Hebel Bescheid zu wissen. Wir empfehlen daher zwei mögliche methodische Ansätze:

• pluswert Engagement-Pulse: Kurzbefragung und schneller Check des Status der wichtigsten Engagement-Hebel für einen ersten Überblick. VORTEIL: Orientierung ganz quick and easy!
  
• pluswert Engagement Deep Analysis: Vertiefende Befragung der Mitarbeitenden über die Ausprägungen der Engagement-Hebel als Basis für zielgerichtete Maßnahmen. VORTEIL: Exakte Identifikation der Hotspots: Bei welchen Themen und wo in der Organisation müssen wir zu allererst ansetzen?

Beide Ansätze können wir mit unseren Treiberanalysen anreichern. Damit schaffen wir mehr Verständnis über das Thema Engagement und helfen, die Steigerung von Engagement in die richtigen Bahnen zu lenken.