Licht in die Wirksamkeit der Führungsebenen bringen
Größere Unternehmen besitzen in der Regel mehrere Führungsebenen, und jede davon mit einer eigenen Funktion und Verantwortung. Während die oberste Führung eher das strategische Management als ihre Aufgabe sieht, sind die untersten Führungsebenen meist damit beschäftigt, das operativen Geschehen zu managen. Das mittlere Management hingegen sitzt häufig in der sogenannten Sandwich-Position. Es ist einerseits Sprachrohr des Top-Managements, muss aber andererseits nach oben die Interessen der Mitarbeiter:innen vertreten. Sie sind umsetzungsverantwortlich für alle Top down-Aktivitäten, muss aber andererseits nach oben die Interessen der Mitarbeiter:innen vertreten. Parallel dazu sind sie hin- und hergerissen zwischen fachlicher und führender Rolle. Eine nicht einfache Rolle.
Das Gegeneinander der Führungsebenen in stürmischen Zeiten
Hierarchisch strukturierte Organisationen stehen zur Zeit vor besonders großen Herausforderungen. Die Vertrauensbeziehung in Richtung der obersten Führung ist zunehmend gestört, man misstraut „denen da oben“, bezeichnet sie als abgehoben und spricht ihnen schnell Führungskompetenz ab.
Die oberste Führung hat hingegen oft Wahrnehmungen der anderen Art. Der ehemalige Siemens-CEO Peter Löscher bezeichnete einmal das mittlere Management als „Lehmschicht“. Mittlere Führungsebenen würden demnach den Veränderungswillen des innovativ-agilen Top-Managements bremsen und entsprächen nicht mehr den aktuellen Anforderungen moderner Führung. Das Gegeneinander der einzelnen Führungsebenen spitzt sich zu.
Lasst uns darüber reden
In den meisten Organisationen gibt es über das Tagesgeschäft hinaus viel zu wenig Raum für den offenen Austausch zwischen den einzelnen Führungsebenen. Welche Erwartungshaltungen treffen auf welche Hindernisse? Was könnte helfen, um eine Brücke über alle Führungsebenen zu schlagen? Sprechen wir überhaupt über die gleichen Ziele? Welche Aufgaben in der Kommunikation können die einzelnen Führungsebenen am besten wahrnehmen?
Diese Fragen sind gemeinsam in einem eigenen Prozess zu klären.
Führung ist dann am wirksamsten, wenn die einzelnen Ebenen gut miteinander ihrer Verantwortung gerecht werden, ausgerichtet an denselben Zielkorridoren und in einem Klima des gegenseitigen Vertrauens.
Lasst es uns auch verstehen
Wahrnehmungen und Eindrücke sind oft zu schwache Quellen, um konkrete Maßnahmen zu entwickeln. Der qualitative Austausch zwischen den einzelnen Führungsebenen kann wichtige Informationen liefern. Parallel jedoch empfiehlt es sich die Stimmungs- und Meinungsbilder der einzelnen Führungsebenen in einer anonymen Befragung zu erheben, entweder als Teil einer bestehende Mitarbeiterbefragung oder einer eigenen Führungskräftebefragung.
Hier schlägt die Stunde der Profis. Die Herausforderung in der professionellen Fragebogengestaltung, und auch der Anspruch der völligen Anonymität, bei der niemand im Unternehmen Zugang zu den Rohdaten hat, machen „selbstgestrickte“ Befragungen zu einem No-Go.
Tipps für die Integration von Führungsebenen in Befragungen
Im ersten Schritt ist es – im Falle einer Mitarbeiterbefragung als Vollerhebung – wichtig, dass Führungskräfte getrennt ausgewertet werden. Diese Differenzierung ist sinnvoll, denn damit sind die einzelnen Organisationsbereiche „hierarchiehomogen“ gestaltet, stellen also keine Mischung von Führungskräften und Nicht-Führungskräften dar.
Aus unseren Erfahrungen sind Bewertungsniveaus von Führungskräften meist positiver als von Nicht-Führungskräften. Ist der Unterschied aber besonders groß, sollte das hinterfragt werden. Arbeiten vielleicht beide Gruppen in unterschiedlichen „Betriebssystemen“? Worin liegt die Ursache großer Unterschiede?
Besonders interessant ist es, Führungskräfte nach einzelnen Führungsebenen getrennt auszuwerten. In welchen Fragenthemen gibt es Unterschiede zwischen den einzelnen Führungsebenen, in welchen nicht? Wie bewerten die Mitarbeiter:innen der einzelnen Führungsebenen ihre jeweilige direkte Führungskraft?
Gute Erfahrungen haben wir auch gemacht, wenn wir einzelne Leadership-Themen sowohl durch die jeweiligen Mitarbeiter:innen als auch aus der Selbstreflexions-Perspektive der Führungskräfte bewerten lassen und diese Bewertungen übereinanderlegen.
Essentiell ist bei allen Mitarbeiterbefragungen, die Leadership als zentrales Thema haben, die Ergebnisse nicht als Futter für Schuldzuschreibungen zu nutzen. Der Follow up soll mit Fragen beginnen und nicht mit Feststellungen. Das Ziel ist es, das Zusammenspiel und die Wirksamkeit der einzelnen Führungsebenen besser zu verstehen, um danach die richtigen Maßnahmen entwickeln zu können.
Wir empfehlen auch ganz dringend, die oft enormen Budgets von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen vorab mit einer professionellen Befragung inhaltlich abzusichern, um dadurch Schwerpunkte des Programms zu entwickeln und sich nicht den vorgefertigten Programmen der Trainer:innen auszuliefern.
Interesse, Licht in die Wirksamkeit Ihrer Führungsebenen zu bekommen? Schreiben Sie uns doch einfach in unser Kontaktformular, was Sie beschäftigt. Wir können Ihnen gute Tipps geben und Sie dabei unterstützen.
