Abenteuer sind nur schlechte Planung

3 Schritte zu einem Befragungsprojekt, das wirklich wirkt

Auch wenn wir heute in VUCA- bzw. BANI- Zeiten* leben, die Zukunft war auch früher schon schwer vorhersagbar. Trotzdem wird es immer essenziell sein, wichtige Projekte gut zu planen, Vorhaben in kleine Schritte zu zerlegen und zu überlegen, was, wie, wozu und für wen wir eigentlich Dinge machen, insbesondere dann, wenn wir dazu nur beschränkte Ressourcen zur Verfügung haben.

Das vorangestellte Zitat soll übrigens vom erfolgreichen norwegischen Polarforscher Roald Amundsen stammen, und der sollte ja wie kaum ein anderer wissen, wie Planung funktioniert.

Leider erleben wir immer wieder folgende Situation: Jene, die vor dem Start eines Projekts eine Atempause und Planungsschleife einziehen wollen, werden als Bremsklotz abgekanzelt, als Hindernis für das sofortige Handeln. Dem muss man widerstehen, denn die Rentabilität einer guten Planung bzw. des richtigen Planungsprozesses ist enorm hoch.

In diesem Blog geht es um die richtige Planung von Befragungsprojekten (Mitarbeiterbefragungen oder Kundenbefragungen), damit sie auch tatsächlich den maximalen Nutzen bringen.

Dass das Einholen von Feedback wichtiger Stakeholder zur Steuerung des Unternehmens unverzichtbar ist, brauchen wir hier wohl nicht extra zu erwähnen. Alles andere würde ja einem Blindflug entsprechen.

Nicht selten kommt es aber vor, dass das Projekt einer Mitarbeiterbefragung oder einer Kundenbefragung einfach so auf der Agenda steht, und niemand hat genau nachgedacht, wozu die Befragung konkret dienen soll.

Wir empfehlen in diesen 3 Schritten vorzugehen, und zwar genau in dieser Reihenfolge. Dabei ist es egal, ob es sich um eine Mitarbeiterbefragung, Kundenbefragung oder ein anderes Feedback-Projekt dreht.

Schritt 1: Finde die Themen, die tatsächlich relevant und veränderbar sind!

In diesem Schritt geht es darum, die Themenlage des Projekts zu sortieren, um sich dann nicht in Wirkungslosigkeit zu verzetteln. Der Fokus soll sich auf die aktuellen strategischen Themen sowie die Herausforderungen und Pain Points der Organisation legen:

• Was bewegt uns zur Zeit besonders?
• Welche Ziele verfolgen wir?
• Wo sehen wir einen großen Handlungsbedarf in der Organisation?
• Welche Leistungen der Organisation sind für das nachhaltige Bestehen absolut notwendig?

Je genauer und konkreter diese Themen formuliert werden, desto hilfreicher ist es für das gesamte Befragungsprojekt. Eine Auflistung übergeordneter und abstrakter Themen, wie beispielsweise Innovationsorientierung oder Mangel an bereichsübergreifender Kommunikation reicht nicht aus. Wir benötigen hier eine detaillierte Beschreibung, was die Organisation in der näheren und auch weiteren Zukunft beschäftigen wird.

Am Beispiel Innovationsorientierung könnten diese Fragen für eine Vertiefung hilfreich sein: Was bedeutet Innovation bei uns? Worin genau zeigt sich bei uns Innovation? Wie definiert der Markt, in dem wir uns befinden, Innovation? Wie nehmen unsere Zielgruppen Innovation wahr? Was erwarten wir von unseren Mitarbeiter:innen und Führungskräften in Richtung Innovation? Wie definieren wir Innovationsorientierung?

Die strategischen Handlungs- und Problemfelder werden dabei genau eingeordnet.

Schritt 2: Formuliere für die relevanten Themen Ziele

Nachdem wir transparent gemacht haben, welche zentralen Themen uns bewegen, und wir diese genau beschrieben und definiert haben, liegt uns damit eine perfekte Basis für den Fragebogen vor. Zusammengehörende Themen können in weiterer Folge zu Fragenblöcken zusammengefasst werden. Die spezifischen Ausprägungen pro Thema bilden dann die einzelnen Fragen bzw. Items.

Ich wage hier einen kleinen Sidestep: Die Kompetenz, einen guten Fragebogen zu formulieren, ist heutzutage ziemlich unterschätzt, und sollte doch den Profis überlassen werden. Vor dem blinden Übernehmen von gegoogelten Fragebögen aus dem Internet wollen wir hier ausdrücklich warnen. Das aber ist ein eigenes Thema.

Jetzt sollten wir versuchen, für die einzelnen Fragenthemen Ziele zu formulieren. Dieser Schritt ist nicht so einfach, weil er uns zwingt, unsere Erwartungen zu quantifizieren. Am Zug ist hier die oberste Führung der Organisation:

• Welches Ergebnis erwarten wir uns am Ende bei den zentralen Fragethemen?
• Glauben wir, dass es Unterschiede zwischen einzelnen Zielgruppen (Führungskräfte, Stammkunden etc.) gibt? Wenn ja, welche?

Die in diesem Schritt beschriebenen Zielwerte werden schlussendlich den tatsächlichen Ergebnissen gegenübergestellt. Unterschiede triggern dann deutlich leichter einen Handlungsdruck.

Schritt 3: Die Befragung

Im letzten Planungsschritt geht es dann um die konkrete Umsetzung der Befragung, also mehr oder weniger die Hausaufgaben für ein professionelles Befragungsprojekt:

• Strukturierung der einzelnen Gruppen: Welche einzelnen Zielgruppen wollen wir im Detail analysieren können? Bei Mitarbeiterbefragungen sind das Organisationseinheiten / Standorte, aber auch Gruppen, die wir nach ihrem Antwortverhalten bilden können (z.B. Gruppen mit unterschiedlichen Belastungsschwerpunkten oder Rollen). Bei Kundenbefragungen sind das Zielgruppen z.B. nach Kaufverhalten, Relevanz, Dauer, Zuordnung zu Vertriebsgruppen etc.
• Umsetzung des Fragebogens: Welche Technologien sind erforderlich, um die Fragen zu den Zielgruppen zu bringen? (online, offline, hybrid, Linksysteme…)
• Kommunikation und Mobilisierung: Information über Ziele der Befragung, Aktivierung der Zielgruppe, Klärung der Anonymität, Überblick über den Projektablauf…
• Analysetiefe: Wie können wir in den Daten Zusammenhänge entdecken? Gibt es spezielle Muster, die wir in den Daten erkennen? Hier setzen wir mit höherwertigen statistischen Verfahren und KI-Lösungen an.
• Reporting: Wie stellen wir die Ergebnisse selbsterklärend und auf den Punkt gebracht dar?
• Follow up: Was passiert mit den Ergebnissen? Diese Phase ist sicherlich mehrere Blog-Beiträge wert.

Es macht einfach einen großen Unterschied, ein Projekt mit den richtigen Fragestellungen zu beginnen und sich zuerst ein paar grundsätzliche Gedanken zu machen.

Am Beginn die relevanten Handlungsfelder zu definieren, fokussiert die Ergebnisse und liefert wichtiges Futter für konkrete Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Organisation.

Ziele pro Handlungsfeld zu formulieren, erleichtert die Maßnahmenentwicklung danach.

*VUCA = volatile (unbeständig) – uncertain (unsicher) – complex (komplex) – ambiguous (mehrdeutig)
BANI = brittle (brüchig) – anxious (ängstlich) – non-linear (nicht-linear) – incomprehensible (unverständlich)

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