Befragungen für die Schublade? Das darf nicht sein!

„Der Professionalität der Datenerhebung steht oft eine Provinzialität in der Feedback- bzw. Umsetzungsphase gegenüber.“ sagt einer der führenden Experten für Mitarbeiterbefragungen, Prof. Walter Bungard im Jahr 2007. Heute ist es unseren Erfahrungen nach dahingehend zwar etwas besser geworden, aber es ist noch viel Luft nach oben.

Um es klar zu machen, wir reden hier von substanziellen Mitarbeiterbefragungen und nicht von Pulse-Befragungen, denn diese haben eine ganz andere Funktion. Pulse-Befragungen sind kein Dialog-Instrument, sondern ein interessantes, schnelles Konzept eines Einbahnstraßen-Feedbacks. Sie sind kurze, schmale Befragungs-Snippets, mit denen das Management gezieltes Feedback von seinen Mitarbeitenden bekommt. Ein Follow up ist hier gar nicht geplant.

Wir reden in diesem Blog also von Mitarbeiterbefragungen mit Substanz, vom Messen strategisch relevanter Themen und dem Evaluieren wesentlicher Rahmenbedingungen einer Organisation aus der Sichtweise der Mitarbeitenden. Genau hier ist ein Follow up verpflichtend, weil aus den Ergebnissen sowohl lokale, teambezogene als auch zentrale, übergeordnete Maßnahmen folgen sollen. Substanzielle Mitarbeiterbefragungen erlauben die Differenzierung in einzelne Organisationseinheiten bzw. Funktionsgruppen.

Leider sehen wir häufig, dass bei Mitarbeiterbefragungen der Prozessschritt der Befragung selbst eine zu hohe Aufmerksamkeit zugesprochen bekommt. Wenn es um den Follow up geht, wird es meist etwas stiller. Daher wollen wir uns hier diese Folgephase nach substanziellen Mitarbeiterbefragungen genauer ansehen.

Wir unterscheiden grundsätzlich zwei Follow up-Phasen:

• Maßnahmenphase
• Umsetzungsphase

In beiden Phasen gibt es ein paar wesentliche Dinge, die man beachten sollte, um zu einer wirksamen Mitarbeiterbefragung zu kommen.

Maßnahmenphase

Wenn die Befragungsergebnisse vorliegen, werden sie zumeist dem Top-Management präsentiert. Spätestens hier kommt die Frage auf, was danach passiert. Wirksame Befragungen planen diese Phase bereits vor der Befragung und kommunizieren sie vor der Befragung auch allen zu befragenden Personen.

Was ist denn in dieser Phase besonders wichtig?

1. Kommunikation der Ergebnisse an alle Befragten

Die zentralen Ergebnisse der Befragung sollen zusammengefasst an die befragten Personen transportiert werden, idealerweise ergänzt um eine erste Interpretation des Managements sowie Erklärung zentraler Handlungsfelder. Zusätzlich sollte auch ein Überblick über die nächsten Schritte gegeben werden. Als Formate können hier Folder, Spezial-Reports, Newsletter, Intranet-Seiten oder Video-Streams dienen.

2. Maßnahmenentwicklung

Diese Phase ist tatsächlich entscheidend. Wie kommen wir von den Befragungsergebnissen zu Maßnahmenvorschlägen bzw. konkreten Maßnahmen? Dabei ist die Trennung von zentralen, übergeordneten und lokalen, teamspezifischen Maßnahmen besonders wichtig. Zentrale Maßnahmen werden in erster Linie im Kreis des Top-Managements entschieden. Lokale Maßnahmen bleiben in der Verantwortung der einzelnen Teams und brauchen daher keine Abstimmung mit übergeordneten Einheiten.

Die Wirksamkeit von Maßnahmen wird durch das Prinzip der Partizipation geschaffen, also den bewussten Ansatz, aus Betroffenen, Beteiligte zu machen.

Die Methode der Wahl ist dabei der Maßnahmen-Workshop. Bei größeren Organisationen mit vielen Organisationseinheiten, kann das aber schon einmal extrem umfangreich werden und die gesamte Organisation lähmen.

Wir setzen in diesem Fall auf integrierte Großgruppen-Workshops, in denen äußerst effizient mehrere Organisationseinheiten gemeinsam Maßnahmen entwickeln (siehe pluswert-Tennisplatz-Design).

Maßnahmen-Workshops sollten auch nicht rein defizitorientiert ablaufen, also der Fokus sollte nicht nur auf kritisches, sondern auch auf positives Feedback gerichtet sein. Am Ende sollten Maßnahmen nicht nur zur Verbesserung, sondern auch zur Beibehaltung von Stärkefeldern entwickelt werden, denn es ist ganz wichtig, dass eine Organisation sich immer wieder ihrer eigenen Stärken bewusst wird.

Maßnahmen sollten auch sowohl strukturiert (z.B. in Maßnahmen-Gruppen, oder in ihrem zeitlichen Ablauf der Umsetzung), als auch priorisiert werden. Das hilft ungemein bei der Umsetzung.

Um bei den einzelnen Maßnahmen-Workshops Redundanzen zu vermeiden und ihnen eine übergeordnete Zielausrichtung zu geben, empfehlen wir vorab die Kommunikation der wichtigsten zentralen Handlungsfelder, die das Top-Management für sich formuliert hat.

Als große Unterstützung im Management von Maßnahmen, insbesondere für größere Organisationen, dient dabei ein einheitliches, zentrales Maßnahmen-Tool wie z.B. unser pluswert ActionMonitor. Der ActionMonitor entspricht in seiner Struktur auch den Anforderungen des ASchG für das Erstellen eines Sicherheits- und Gesundheitsschutzdokuments (SiGeDok) bei der Evaluierung / Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung am Arbeitsplatz.

3. Maßnahmenentscheidung

In den Workshops entstehen in erster Linie Maßnahmenvorschläge. Bei zentralen, bereichsübergreifenden Maßnahmen benötigen wir übergeordnete Instanzen bzw. das Top-Management, die hier die finale Entscheidung treffen, ob, und wenn ja, wie Maßnahmenvorschläge umgesetzt werden. Besonders hilfreich ist es, wenn das Entscheidungsgremium die Maßnahmenvorschläge strukturiert aufbereitet bekommt (siehe ActionMonitor), am besten auch noch mit einer Priorisierung durch die betroffenen Mitarbeitenden.

Möglichst zeitnah nach der Befragung sind dann auf Basis der Maßnahmenvorschläge und bei Beachtung der Ziele und Rahmenbedingungen der jeweiligen Organisation Entscheidungen zu treffen, welche Maßnahmenvorschläge wie umgesetzt werden. Ein Entscheidungsgremium, das auch mit Mitarbeitenden von der Basis bzw. Personen mit externen Fachexpertise besetzt ist, kann leichter und besser entscheiden.

Die finalen Entscheidungen müssen unbedingt wieder an alle Mitarbeitenden mitgeteilt werden. Oft wird dabei vergessen, über die abgelehnten Maßnahmenvorschläge zu informieren. Will man aber verhindern, dass diese zu einem kontinuierlichen Wunschthema in der Belegschaft verbleiben, sollte auch klar kommuniziert werden, was das Gremium nicht umsetzten will, samt einer Begründung.

Umsetzungsphase

Klare Strukturieren der Maßnahmen nach ihrer Priorität, nach zeitlicher Relevanz und auch nach dem Zusammenspiel mit anderen Unternehmensaktivitäten helfen enorm, das lähmende Phänomen des „Knowing-Doing-Gaps“ zu vermeiden.

Eine große Unterstützung für die Umsetzungsqualität ist es, die Maßnahmen aus dem Projekt Mitarbeiterbefragung direkt in das eigene Maßnahmen- oder Management-System zu integrieren. Wenn zentrale Aktivitäten und Projekte in einem eigenen Gremium oder Nachsorgesystem verfolgt werden, so soll das auch für die Maßnahmen gelten, die aus einer Mitarbeiterbefragung entwickelt wurden.

Eine Mitarbeiterbefragung, deren Ergebnisse in die Schublade wandern, kann – und das sollte uns bewusst sein – einen nicht unerheblichen Schaden in der Organisation anrichten und die Belegschaft enorm enttäuschen.

Interesse, wirklich wirksame Mitarbeiterbefragungen umzusetzen? Schreiben Sie uns doch einfach in unser Kontaktformular, was Sie beschäftigt.