Gesellschaftlicher Wandel prägt Unternehmen

Die vergangenen Jahre haben die westlichen Gesellschaften tiefgreifend verändert. Pandemie, Krieg, Inflation, Migration, Klimakrise und die Digitalisierung haben nicht nur Lebensbedingungen verändert, sondern auch das Verhältnis der Menschen zum Staat, zu Institutionen und auch zur Zukunft. Die Folge ist ein wachsendes Gefühl von Unsicherheit und Kontrollverlust. Die OECD zeigt, dass in ihren 30 untersuchten Ländern inzwischen 44 Prozent der Menschen ihrer nationalen Regierung wenig oder gar nicht vertrauen, mehr als jene 39 Prozent, die ihr hohes oder moderates Vertrauen entgegenbringen.

Parallel geraten demokratische Selbstverständlichkeiten unter Druck. Das schwedische Forschungsinstitut V-Dem konstatiert für die vergangenen Jahre eine zunehmende demokratische Rückentwicklung, mittlerweile auch in etablierten Demokratien Europas und Nordamerikas. Rechtspopulistische Bewegungen profitieren dabei häufig von dem Versprechen, verlorene Kontrolle, Identität und Ordnung zurückzugeben.

Gleichzeitig wird die Gesellschaft digitaler, individueller und emotionaler. Andreas Reckwitz beschreibt diese Entwicklung als „Gesellschaft der Singularitäten“: Das Besondere, Authentische und Individuelle gewinnt gegenüber dem Allgemeinen und Standardisierten an Bedeutung. Das Smartphone und soziale Medien verstärken diesen Wandel. Informationen werden personalisiert, Debatten fragmentiert und zunehmend über Persönlichkeiten, Influencer und emotionale Inhalte vermittelt.

Was die Gesellschaft verändert, verändert auch Organisationen

Organisationen existieren nicht außerhalb ihrer gesellschaftlichen Umwelt. Sie bestehen aus Menschen, die ihre sozialen Erfahrungen, Erwartungen und Deutungsmuster mitbringen. Deshalb kann sich Unternehmenskultur nicht unabhängig von gesellschaftlicher Kultur entwickeln.

Dabei darf man eine wichtige Unterscheidung nicht vergessen: Mitarbeitende sind nicht einfach „Bürger:innen im Unternehmen“. Ein Arbeitsverhältnis ist ein Vertrag. Es gibt eine Funktion, eine vereinbarte Leistung und eine Gegenleistung in Form von Entgelt. Organisationen sind deshalb keine Demokratien und Unternehmen keine sozialen Wohlfahrtsvereine.

Aber: Die Menschen nehmen ihre gesellschaftlich geprägten Erwartungen mit an den Arbeitsplatz. Wer gewohnt ist, Institutionen kritisch zu hinterfragen, wird auch Führung kritischer betrachten. Wer Individualität und Selbstverwirklichung gewohnt ist, akzeptiert weniger selbstverständlich uniforme Vorgaben. Und wer als Konsument:in daran gewöhnt ist, dass Angebote personalisiert und bequem sind, entwickelt andere Erwartungen an den eigenen Arbeitgeber.

Organisationskultur als Spiegelbild der Gesellschaft

Der gesellschaftliche Wandel ist auch in Organisationen klar sichtbar. Führungskräfte erleben häufiger eine kritischere Haltung der Belegschaft gegenüber der Unternehmensspitze. Autorität wird weniger über Position und stärker über Glaubwürdigkeit legitimiert. Gleichzeitig wachsen Erwartungen an den Arbeitgeber: Er soll nicht nur Gehalt zahlen, sondern Sinn stiften, Entwicklung ermöglichen, Haltung zeigen, Wohlbefinden fördern und möglichst viele individuelle Bedürfnisse berücksichtigen.

Daraus entstehen neue Phänomene: internes Employer Branding, Feel-Good-Management, umfangreiche Benefit-Systeme und Leitbilder, die zunehmend emotional aufgeladen werden. Das kann sinnvoll sein, problematisch wird es dort, wo aus berechtigter Mitarbeiterorientierung eine Art Konsumlogik des Arbeitsverhältnisses entsteht: „Was bekomme ich dafür?“ wird zur zentralen Frage.

Die manchmal verzweifelten Gegenreaktionen vieler Unternehmen, eine emotionalisierende Begeisterungskultur zu entwickeln, die familien- oder manchmal sogar religionsähnliche Ausprägung hat, entlarvt sich dann vielerorts als übergriffiges Unternehmenstheater.

Auch hier zeigt sich ein gesellschaftlicher Trend. Wenn das Individuum immer stärker zum Maßstab wird, steigt der Druck auf Organisationen, sich an individuelle Erwartungen anzupassen. Gleichzeitig sinkt die Bereitschaft, Zumutungen des Gemeinsamen ohne Weiteres zu akzeptieren.

Führung muss Orientierung geben – nicht nur Bedürfnisse bedienen

Für Führung und HR bedeutet das: Attraktivität entsteht künftig nicht durch möglichst viele Benefits und möglichst viel emotionale Umarmung. Sie entsteht durch Glaubwürdigkeit, Beteiligung, Klarheit und Orientierung.

Menschen wollen gehört werden, aber nicht zwingend immer Recht bekommen. Sie wollen Individualität, aber gleichzeitig Zugehörigkeit. Sie erwarten Wertschätzung, aber ebenso Verbindlichkeit. Viele wollen einfach in Ruhe arbeiten. Gerade in einer Gesellschaft, in der Misstrauen zunimmt, wird Führung zur Vertrauensfrage.

Das bedeutet auch: Organisationen müssen nicht jeden gesellschaftlichen Trend imitieren. Gute Unternehmenskultur bedeutet vielmehr, bewusst zu entscheiden, welche gesellschaftlichen Entwicklungen aufgenommen werden und wo eine Organisation bewusst Gegenpol sein muss: weniger Empörung, mehr Dialog; weniger Symbolik, mehr Substanz; weniger „Wir erfüllen jeden Wunsch“, mehr „Wir gestalten gemeinsam“.

Statt die Menschen mit Coachings und Identifikationsappellen zu bearbeiten, um sie an die Bedürfnisse der Organisation anzupassen, wäre es hilfreich, die Organisationsstrukturen an die Bedürfnisse ihrer Mitglieder und der Arbeitsabläufe anzupassen.

Mitarbeiter:innenbefragungen als Organisationssoziologie

Genau deshalb gewinnen Mitarbeiter:innenbefragungen strategisch an Bedeutung. Sie sind weit mehr als ein primitives Zufriedenheitsbarometer. Sie können sichtbar machen, wie die gesellschaftliche Veränderung im Unternehmen angekommen ist: Wie viel Vertrauen gibt es in die Führung? Wie werden Veränderungen bewertet? Welche Erwartungen haben Mitarbeitende an ihren Arbeitgeber? Wo entstehen Frustration, Entfremdung oder Anspruchshaltungen? Und was stärkt tatsächlich Bindung und Identifikation?

So wie Meinungsforschung versucht, ein Bild der Gesellschaft zu zeichnen, kann eine gute Mitarbeiter:innenbefragung, die einfach mehr Substanz hat als simple dashbordgesteuerte Stimmungsbarometer, den sozialen Zustand einer Organisation erfassen. Nicht als Momentaufnahme mit zehn hübschen Prozentwerten, sondern als diagnostisches Instrument, das Zusammenhänge, Treiber und Spannungsfelder sichtbar macht.

Denn bevor eine Organisation ihre Kultur verändern kann, muss sie zunächst verstehen, welche Kultur tatsächlich vorhanden ist.

Fazit: Gesellschaftlicher Wandel endet nicht am Werkstor. Er kommt mit den Menschen zur Arbeit und wird dort zur – durchaus mess- und gestaltbaren – Unternehmenskultur.

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