Wie Regeln in Organisationen wirklich wirken

Bei unseren Befragungsprojekten blicken wir sehr häufig sprichwörtlich unter die Motorhaube von Organisationen. Wir messen Organisationskultur und Innovation, wir prüfen das Leben von Werten und sind Teil von Diskussionen über die Sinnhaftigkeit von Regeln. Im Zuge unserer Projekte werden nicht selten die eigenen Governance-Texte überarbeitet. Heute wollen wir also über das Leben mit Regeln sprechen.

Zwischen Ordnung und Abweichung

Regeln sind das Rückgrat jeder Organisation. Sie definieren Abläufe, schaffen Sicherheit, Qualität und erleichtern Koordination. Ohne sie wäre Zusammenarbeit kaum möglich. Doch paradoxerweise funktioniert eine Organisation gerade auch deshalb, weil Regeln nicht immer strikt eingehalten werden. Erst das geschickte Spiel mit der Grauzone ermöglicht Anpassungsfähigkeit und Innovation.

Stabilität durch Regelbruch

Nach außen wirken Unternehmen oft wie gut geölte Maschinen. Handbücher, Prozessbeschreibungen und Kontrollsysteme sorgen für ein Bild konsistenter Abläufe. Die Botschaft ist klar: Wer dazu gehören will, hält sich an die Regeln. Sanktionen sichern diese Grundordnung ab.

Die Realität ist komplexer. Unterschiedliche Anspruchsgruppen stellen widersprüchliche Forderungen: Kundinnen wollen individuelle Lösungen zum Standardpreis, Investoren fordern Kostenkontrolle und gleichzeitig Wachstum, Mitarbeitende wünschen Flexibilität bei gleichzeitig klaren Strukturen. Kein Regelwerk kann all das gleichzeitig abbilden.

Deshalb entstehen informelle Praktiken, sogenannte Usancen oder auch die „Realverfassung“: Vorschriften werden ausgelegt, Abkürzungen genommen, Zuständigkeiten umgangen. Eine Software-Einheit überspringt interne Freigabeprozesse, damit ein dringend benötigtes Update rechtzeitig beim Kunden ankommt. Oder im Einkauf wird eine Lieferantenvorgabe „angepasst“, um den Produktionsstop zu verhindern. Solche Abweichungen sind nicht Ausdruck von Schlamperei, sondern Teil der Funktionslogik.

Regeln leben von ihren Ausnahmen

Würde jede Regel kompromisslos durchgesetzt, käme rasch ans Licht, wie unpraktikabel manche Vorgaben in Alltagssituationen sind. Ihre Legitimität würde erodieren. Erst weil Regeln situativ durchbrochen werden dürfen, behalten sie insgesamt ihre Autorität.

Damit geraten Führungskräfte und Mitarbeitende in ein Spannungsfeld: Sie sollen Vorgaben respektieren, aber zugleich das größere Ganze im Blick behalten. Die Frage lautet stets: Dient die Abweichung dem gemeinsamen Ziel – oder nur der Bequemlichkeit oder dem persönlichen Vorteil Einzelner? Ein Ingenieur, der Sicherheitsprüfungen oberflächlich erledigt, um früher zu einer privaten Feier zu kommen, handelt anders als eine Kollegin, die bewusst formale Schnittstellen überspringt, damit ein Kunde nicht abspringt. Beides ist Regelbruch, aber nicht von gleicher Qualität.

Führungskräfte sind in diesem Spannungsfeld selten eindeutig. Offiziell betonen sie die Bedeutung von Compliance, gleichzeitig loben sie jene, die „unkonventionell“ Probleme lösen. Nicht selten bleibt die Bewertung unausgesprochen: „Das hast du nicht von mir gehört“ ist ein typischer Satz, wenn ein kreativer Verstoß stillschweigend toleriert wird.

Mehr Kontrolle – weniger Beweglichkeit

Kommt ein Regelbruch jedoch ans Licht, kippt die Stimmung sofort. Verstöße gegen die Regeln werden öffentlich skandalisiert, und die Organisation reagiert fast reflexartig: neue Vorschriften, dichtere Kontrollen, umfangreichere Berichtspflichten. Damit steigt zwar die formale Sicherheit, doch Beweglichkeit geht verloren.

Das Ergebnis: Mitarbeitende sichern sich ab, indem sie sich strikt an die Regeln halten. „Dienst nach Vorschrift“ ist dann nicht Ausdruck von Faulheit, sondern von Selbstschutz. Für die Organisation ist das fatal: Je rigider die Regeln, desto weniger Handlungsspielraum bleibt – und desto größer wird paradoxerweise der Anreiz, sie (unter der Wahrnehmungsschwelle) zu umgehen.

Wie gelingt es, über Regelbrüche konstruktiv zu reden?

Über Regelbrüche lässt es sich schlecht offen reden. Statt nach „Fehlerkultur“ oder „vollständiger Transparenz“ zu rufen – was meist nur zu Selbstzensur führt – empfehlen wir ein sensibles Vorgehen. Dazu möchten wir drei Tipps geben:

1. Gründe der Regelbrüche thematisieren und weniger die Regelbrüche selbst: Sprechen wir doch lieber über die Hürden und Hindernisse in der Organisation, die Regelbrüche vordefinieren. Stellen wir z.B. konkrete Fragen: Welche Abläufe kosten unnötig Zeit? Welche Hürden blockieren die Umsetzung? Wie lässt sich die Zusammenarbeit einfacher gestalten?
2. Regelbrüche nicht moralisch besetzen: Regelbrüche sind keine gezielte Respektlosigkeit oder ein Problem der Persönlichkeit und sollten auch nicht so bezeichnet werden. Wichtig ist, die Motive zu verstehen: Entstehen Abweichungen aus Eigeninteresse oder aus dem Wunsch, ein übergeordnetes Ziel zu sichern?
3. Sensibles Vorgehen: Regelbrüche sollten sensibel und in kleiner Runde besprochen werden. Ein offizieller Regelbruch-Workshop oder noch schlimmer „Fuckup-Events“, bei dem wir „offen“ über alle Abweichungen reden, erreichen das Gegenteil. Oft helfen kleine, vertrauliche Gesprächsrunden, in denen Hierarchien reduziert und Erfahrungen anonymisiert eingebracht werden können.

Organisationen brauchen Regeln – aber ebenso die Fähigkeit, sie situativ zu überschreiten. Die eigentliche Kunst besteht darin, professionell durch die Grauzone zu navigieren: mit Gespür für Regeln, die unverhandelbar sind, und solche, die im Sinne des Ganzen flexibel gedeutet werden können oder sogar abgeschafft werden müssen. Nur in dieser Balance zwischen Ordnung und Abweichung entsteht Handlungsfähigkeit, Innovation und letztlich Vertrauen.

Sie können Wertschätzung in der Organisation auch institutionalisieren, indem Sie können professionelle Feedback-Tools einsetzen, um Hindernisse in Ihrer Organisation zu entdecken, damit Regelbrüche nicht zum Standard werden. Schreiben Sie uns!