Befragungen sind einfache und wirksame Trigger für den Change.

Organisationen sind einem ständigen Wandel und unterschiedlichen Dynamiken ausgesetzt. Wir sind heute – sicher stärker als früher – ständig gezwungen, unsere Arbeit, Prozesse und Strukturen zu hinterfragen und an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen. Change ist mittlerweile ein Normalzustand, aber bleibt trotzdem eine große Herausforderung

Kohorten von Change-Consultants, Fachbüchern, Whitepapers oder Webinaren produzieren dazu am laufenden Band immer wieder innovative Ansätze, um Menschen und Organisationen „aus der Komfort-Zone“ zu ziehen. Sie beginnen oft mit dem Klagelied, dass Menschen, Strukturen und Prozesse von Organisationen eine grundlegende Beharrlichkeit und ein Unvermögen zeigen, Veränderung zu gestalten bzw. überhaupt zuzulassen.

Unterschiede können bewegen

Paula Green arbeitete 1962 in einer Werbeagentur für den Kunden Avis-Autovermietung. Avis war damals abgeschlagen hinter dem Marktführer Hertz. Die Frage war, wie kann man aus dieser ungünstigen Position eine Kampagne entwickeln, die glaubwürdig eine bessere Servicequalität zum Thema macht. Sie kreierte damals den legendären Slogan „We are only Number 2, but we try harder.“ Paula Green begründete allein mit dem Unterschied zum Marktführer den Anspruch, besser zu sein bzw. sich einfach mehr anzustrengen. Dieser Unterschied sollte nicht nur die relevanten Zielgruppen zum Nutzen von Avis-Dienstleistungen animieren, sondern auch die Avis-Belegschaft zu Höchstleistungen motivieren.

Wir können also einen Generalfaktor von Veränderung herausdestillieren: es ist die Wahrnehmung von Unterschieden. Es geht hier in erster Linie um Unterschiede der Leistungen der eigenen Person und Gruppe bzw. des eigenen Verantwortungsbereichs im Vergleich zu anderen Einheiten, nämlich

• der gesamten Organisation
• der gleichen Person/Gruppe, aber zu früheren Zeitpunkten
• zu anderen vergleichbaren Einheiten bzw. Benchmarks
• zu einem Soll- bzw. Erwartungswert

Wenn es klar ist, dass ich bzw. mein Team eine unterdurchschnittliche bzw. schlechtere Performance habe, oder diese als solche bewertet wird, entsteht ganz automatisch die Motivation, dieses Manko zu reduzieren. Das gleiche passiert, wenn es klar ist, dass Leistungen sich im Vergleich zu früheren Zeitpunkten verschlechtert haben.

Unterschiede gibt es aber nicht nur gegenüber anderen Ist-Werten, sondern auch zu einem erwarteten Vergleichswert, einem Ziel- oder Soll-Wert. Gerade vor Kurzem hat mir ein Kunde gesagt: „Das Ergebnis unserer Kundenbefragung liegt zwar im Benchmark-Durchschnitt, aber für uns ist es schlecht, weil wir doch so viel unternommen haben, um an der Spitze zu stehen.“ Das treibt an.

Wichtig dabei ist es natürlich, dass die Methode, wie dieser Unterschied gemessen wird, glaubwürdig und auch professionell erfolgt. Vergleichswerte sollen jeder kritischen Prüfung standhalten.

Befragungen messen Unterschiede

Befragungen, egal ob Mitarbeiterbefragungen oder Kundenbefragungen, sind erst dann wirklich wirksam, wenn die Ergebnisse eben mit anderen Werten verglichen werden. „Der Vergleich macht Sie sicher“, meinte schon das Unternehmen Siemens und hatte damit recht. Erst durch den Vergleich sind wir sicher, was wir tun müssen. Erst durch den Vergleich können wir erkennen, wo es hapert und wo nicht.

Unterschiede können messbar gemacht werden, wenn man z.B. innerhalb einer Organisation nach einzelnen Einheiten (Standorten, Abteilungen, Tätigkeitsgruppen…) differenziert. Wenn sich Ergebnisse zwischen zwei Einheiten mit vergleichbaren Rahmenbedingungen deutlich unterscheiden, dann muss man das hinterfragen. Wie kommt es dazu? Was war ausschlaggebend? Und wie kann man diesen Unterschied wieder reduzieren?

Veränderungen und damit Unterschiede können im sogenannten „Tracking“ über mehrere Messzeitpunkte erkannt werden. Damit ist auch die Wirksamkeit von Maßnahmen und Aktivitäten messbar. Das Sichtbarmachen von Trends aktiviert zu Maßnahmen im Sinne von Halten, Gegensteuern oder Verstärken.

Unterschiede müssen sichtbar gemacht werden

Eine professionelle Methodik und zuverlässige Messungen von Unterschieden sind dabei eine gute Basis, um richtige Entscheidungen treffen zu können. Das reicht aber nicht aus. Wir können Menschen erst dann bewegen, wenn Unterschiede klar sichtbar gemacht und verständlich transportiert werden. Erst die eindeutige Visualisierung von Unterschieden macht es aus, dass Menschen in Bewegung geraten.

Wir nutzen dabei die allseits bekannte Kommunikationsstrategie KISS – keep it super simple. Charts müssen selbsterklärend sein und Dinge auf den Punkt bringen.

Menschen haben heute eine kurze Aufmerksamkeitsspanne und oft keine Zeit, sich lange mit komplizierten Auswertungen herumzuschlagen. Es muss schnell gehen und einfach. Aus diesem Grund nutzen wir vor allem Linien- und Säulendiagramme, um Unterschiede zu visualisieren und vermeiden Stacked Bars, umständliche Verteilungsdiagramme oder fancy Kreativ-Charts. Wenn zusätzlich auch bei mehreren Messkriterien die wichtigeren von den unwichtigeren getrennt werden, hilft es enorm. Wir erledigen das durch unsere Treiberanalysen.

Unterschiede müssen wir auf Anhieb verständlich machen, sonst gibt es keine Bewegung, keinen Change.

Vergessen Sie umständliche Change Prozesse, sondern nutzen Sie doch einfach bewährte und professionell umgesetzte Tools, wie Mitarbeiterbefragungen oder Kundenbefragungen, um eine Organisation zu verändern. Change geht leicht, wenn man weiß, wo man den Hebel ansetzt. Transparenz hilft dabei.

Wollen Sie Ihre Organisation in Bewegung versetzen? Schreiben Sie uns doch einfach, was Sie beschäftigt in unser Kontaktformular. Wir freuen uns auf einen fruchtbaren Dialog.