Reflexionsgespräche bei Mitarbeiterbefragungen als Basis der Veränderung

Führungskräfte sind immer Teil der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung und damit davon betroffen. Sie sind aber auch der wichtigste Hebel für weitere Veränderungen. Sie können eine dynamisierende, aber auch veränderungsresistente Wirkung erzeugen.

Daher ist es wesentlich, Führungskräften (auf freiwilliger / tw. aber auch fremdbestimmter Basis) vor dem Follow up-Prozess in einem geschützten Rahmen, wie z.B. in einem professionell geführten Gespräch eine erste Reflexion mit den zentralen Ergebnissen ihrer eigener Organisationseinheit und damit auch eine konstruktive Auseinandersetzung zu ermöglichen.

Ein Reflexionsgespräch läuft generell nach einem gewissen Leitfaden ab:

  • „  Vorbereitung (Berichte vorbereiten, Schwerpunkte und Fragen sammeln, Organisatorisches klären)
  • „  Durchführung (Ziel des Gesprächs und Erwartungen abstimmen, Bericht durchgehen, Fragen beantworten, Unklarheiten ansprechen, Interpretation des Ergebnisses / Sichtweisen klären, Feedback…)
  • „  Nachbereitung (offene Fragen klären, vertiefende Analysen, Dokumentation von Vereinbarungen…)

WIRKSAMKEIT BEGINNT MIT SELBSTREFLEXION

Um das eigene Führungsverhalten zu verbessern, ist Selbstreflexion wichtig. Eine gut geeignete Intervention zur Selbstreflexion ist ein Fremdbild einer Mitarbeiterbefragung. In der Gegenüberstellung der eigenen Sichtweise und des Meinungsbildes des gesamten Teams erfährt die Führungskraft die Wirkung Ihrer Arbeit und damit wichtige Inputs zur Verbesserung der Führungsqualität.

Wie wirkt nun Selbstreflexion (vgl. Wirtschaftspsychologie aktuell, Oktober 2013)?

Erzählen anregen. Es geht darum, mit sich selbst ins Gespräch zu kommen. Da Denken und Fühlen selten linear sind, muss man auch bei der Selbstbetrachtung nicht notwendigerweise so vorgehen. Das Erzählen trifft die Selbstreflexion und unterstützt eine wissenschaftliche Ursachen-Wirkungs-Analyse. In eine Erzählung fließen Erfahrungen, Situationen, Gefühle und Gedanken ein.

Methoden einsetzen. Damit Selbstreflexion nicht in ziellosem Grübeln endet, sind bewährte Methoden sinnvoll. Das können Schreibübungen, Gespräche oder gar psychoanalytische Sitzungen sein. Meist sind diese Methoden im Rahmen der Führungskräfteentwicklung in einen Lehrplan eingebettet. Sie geben einen Weg vor, auf dem das Denken objektivierbar wird und dadurch besser zur Verhaltensänderung genutzt werden kann.

Themen auswählen. Die zentralen Themen der Selbstbetrachtung sind die eigenen Gedanken und Gefühle, bisherige Verhaltensweisen und was sie bewirkt haben, bestimmte Situationen und Probleme, die Umgebung und andere Menschen sowie Wünsche für die Zukunft. Obwohl alles miteinander zusammenhängt, sollten bestimmte Elemente herausgegriffen und gesondert betrachtet werden, zum Beispiel die Abfolge: Was ich denke, beeinflusst meine Gefühle, diese wiederum mein Verhalten, was bestimmte Folgen hat. Die Themen wären dann Gedanken, Gefühle, Verhalten, Verhaltensfolgen.

Positiv verstärken. Hierbei geht es darum, sich darin zu bestärken, dass man ehrlich über sich nachdenkt. Das ist etwas anderes als die Belohnungen, die Führungskräfte sonst erhalten, zum Beispiel in Form von ungefiltertem Lob von außen. Es geht nicht um die Selbstbewertung: „Ich bin toll“, sondern um eine verstärkende Lernhaltung: „Es ist gut, wenn ich mich mit mir selbst auseinandersetze.“ Diese Form der Verstärkung kann von einem persönlichen Gespräch herrühren oder davon, dass man sich bestimmte Zeiten für seine Denksitzungen reserviert und diese angenehm gestaltet.

Sich austauschen. Ein Gegenüber ist für die Selbstreflexion Gold wert. Ob mit einem Coach, PsychologInnen, PartnerInnen oder KollegInnen, im Gespräch kann man häufig erst ermessen, was bestimmte Gedanken bedeuten oder wie sie einen blockieren. Ein Gesprächspartner, der sich Zeit nimmt und einem mit grundsätzlicher Wertschätzung zuhört, kann einen beim „reflektierenden Blick aus dem Fenster“ begleiten.

Künftig lernen. Damit Selbstreflexion greift, also auch zur Verhaltensänderung führt, sind zwei Dinge wichtig: etwas tun und daraus lernen. Ausgehend von den Schlussfolgerungen, zu denen man gelangt, können konkrete Absichten formuliert werden, zum Beispiel: „Meinen MitarbeiterInnen will ich nächste Woche ausdrücklich Danke sagen, wenn sie etwas gut gemacht haben.“ Außerdem sollte man seine Erfahrungen ständig als „Lernmaterial“ nutzen.