Stakeholder-Management

Mitarbeiterbefragung

 

1. Definition und Funktion einer MitarbeiterInnen-Befragung

Bei einer Mitarbeiter-Befragung (MAB) werden Beschäftigte mittels eines standardisierten Fragebogens systematisch zu verschiedenen Themen befragt. Eine MAB wird als ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung, Personal- und Organisationsentwicklung angesehen. Darüber hinaus steigt die Bedeutung der Mitarbeiterbefragung zunehmend, weil MitarbeiterInnen-Zufriedenheitsindizes als wichtige Steuerungsgrößen in Managementsystemen einfließen. In Qualitätsmanagementsystemen, wie z.B. ISO oder EFQM, werden kontinuierliche Evaluierungen der externen und internen Anspruchsgruppen klar vorgeschrieben.

Eine Mitarbeiterbefragung weist grundsätzlich folgende Merkmale auf:

• In der Regel werden alle MitarbeiterInnen befragt (Vollerhebung)
• Die Befragung erfolgt anhand eines standardisierten schriftlichen Fragebogens
• Die Auswertung erfolgt anonym
• Die Teilnahme ist freiwillig
• Es werden Einstellungen, Erwartungen, Bedürfnisse und Veränderungsvorschläge erhoben
• Als Themen werden zumeist Führung, Information / Kommunikation, Fort- und Weiterbildung, Zusammenarbeit mit KollegInnen, Arbeitsbedingungen, Ziele / Werte, Bindung, Bezahlung, Unternehmensstrategie und Image evaluiert
• Die Ergebnisse werden an die einzelnen Organisationseinheiten zurückgespiegelt
• Die MABs werden regelmäßig (alle 1-2 Jahre) durchgeführt
• Die Ergebnisse werden an die Organisationseinheiten kommuniziert

Im Wesentlichen erfüllen Mitarbeiterbefragungen zwei Funktionen: Diagnose und Intervention. Die diagnostische Funktion soll Informationen über Zufriedenheit, Einstellungen und Meinungen der MitarbeiterInnen erheben. Mitarbeiterbefragungen werden hier als Instrument zur Evaluierung des Organisationsklimas, als Meinungsumfrage und Analyse der Stärken und Schwächen betrachtet, durch die die Unternehmensleitung ein besseres Verständnis über die Sichtweise der MitarbeiterInnen bekommt.

Eine weitaus weitreichendere Bedeutung kommt einer Mitarbeiterbefragung zu, wenn man sie als Intervention in eine Organisation versteht. Dieser Interventionscharakter wird dann klar, wenn eine Mitarbeiterbefragung als Instrument zur Selbstreflexion einer Organisation betrachtet wird. Eine Befragung selbst löst automatisch Reflexions- und Kommunikationsprozesse aus. Einerseits ist schon die Formulierung einer Frage im Fragebogen selbst ein Signal an die Mitarbeiter-Innen, worauf die Unternehmensleitung Wert legt und was sie durch ihre Belegschaft beurteilt haben möchte. Andererseits stellen sich die betroffenen MitarbeiterInnen nach Vorliegen der Ergebnisse viele Fragen: Bekomme ich ungeschönt alle Informationen? Wie geht die Führung mit den Ergebnissen um? Was passiert im Folgeprozess? Welche Ergebnisse gibt es für meine Organisationseinheit?

Aber auch Führungskräfte beschäftigen sich mit den Ergebnissen: Welche Ergebnisse hat mein Verantwortungsbereich im Vergleich zu den anderen? Was kritisieren meine mir unterstellten MitarbeiterInnen? Wie werde ich selbst als Führungskraft beurteilt? Wie soll ich jetzt diese Ergebnisse meinen MitarbeiterInnen weitergeben? Habe ich Änderungsbedarf?

Neben diesem automatischen Interventionscharakter von Mitarbeiterbefragungen, kann auch die Intervention bewusst durch die Integration von speziellen Fragen, die Formulierung der Fragen und die Ausgestaltung des Vor- und Folgeprozesses gesteuert werden.

Mitarbeiterbefragungen mit Interventionscharakter legen ein großes Augenmerk auf die Vorlaufphase und den Follow up-Prozess. Während in der Vorlaufphase die Ankündigung und das Projektmarketing zur Steigerung der Teilnahme an der Befragung im Vordergrund steht, liegt der Schwerpunkt der Follow up-Phase in der Diffusion der Ergebnisse und in der Auseinandersetzung mit den Ergebnissen.

2. Der Stellenwert einer Mitarbeiterbefragung

„Die Potentiale einer Mitarbeiterbefragung werden vielfach unterschätzt. Das Umgekehrte gilt für die Risiken.“ Eine Mitarbeiterbefragung löst eine Reihe von Erwartungshaltungen bei den MitarbeiterInnen aus. Schon beginnend bei der Ankündigung wird hinterfragt, ob die Führung tatsächlich an den Meinungen Ihrer MitarbeiterInnen interessiert ist, oder ob die Mitarbeiterbefragung nur eine Alibimaßnahme ist, die Partizipation suggeriert. Also werden viele MitarbeiterInnen schon die Ankündigung einer Mitarbeiterbefragung genau prüfen und auf „hidden messages“ abklopfen:

• Wie erfolgt die Ankündigung?
• Ist die Teilnahme wirklich freiwillig?
• Wie reagiert meine direkte Führungskraft in der Phase vor der Befragung?
• Wer ist ProjektleiterIn?
• Wie geht man mit dem Thema Anonymität um?
• Was sagt der Betriebsrat? Ist er eingebunden?

Schlussendlich als Nagelprobe erweist sich dann der Zeitpunkt der Ergebnispräsentation:

• Werden alle Inhalte präsentiert, oder gibt es nur einen Auszug und damit eine Zensur?
• Welches Resümee zieht das Management?
• Wie erfolgt die weitere Diffusion der Ergebnisse zu den einzelnen Organisationseinheiten?
• Wie geht das Management mit kritischen Kommentaren um?

Durch das Verhalten der Führung im Umgang mit den Ergebnissen wird das generelle Vertrauen zum Management verstärkt bzw. geschwächt. Vorher vorhandenes Misstrauen kann durch einen unsauberen Umgang mit den Ergebnissen vergrößert werden. Empirische Studien belegen einen signifikanten Vertrauensabfall durch ein von Seiten der Belegschaft kritisch beurteiltes Verhalten des Managements hinsichtlich der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung im Vergleich zu Organisationen, die keine Mitarbeiterbefragung durchgeführt haben.

Für eine Organisation hat eine Mitarbeiterbefragung eine ähnliche Bedeutung wie eine KundInnen-Befragung. Elementar ist weniger das Instrument der Mitarbeiterbefragung selbst, sondern vielmehr wie man mit diesem Feedback umgeht.

MitarbeiterInnen erwarten sich, dass die Führung sich mit den Ergebnissen befasst und daraus Aktivitäten entwickelt. Die Führungskräfte haben dieses Feedback dazu zu nutzen, um ihre Führungsaufgaben nach den Wünschen der Belegschaft zu orientieren. Kritisch hinterfragte Rahmenbedingungen sollen sich ändern.

Der Erfolg einer Mitarbeiterbefragung hängt also weniger von der Struktur des Fragebogens und der Methodik der Befragung ab, sondern vielmehr vom Umgang der Organisation mit den Ergebnissen und dem Entwickeln von Aktivitäten. „Was passiert danach?“ ist die Frage, die die Belegschaft beschäftigt. Dabei liegt es auf der Hand, dass ein konstruktiver, konsequenter und offener Umgang mit den Ergebnissen und die daraus entwickelten Aktivitäten das Unternehmensklima erheblich beeinflussen. Die Integration der MitarbeiterInnen in einen partizipativen Prozess, in dem Ergebnisse sachlich reflektiert werden, Ideen zu Verbesserung von problematischen Rahmenbedingungen und Aktivitäten zur Stabilisierung von Stärkefeldern gemeinsam entwickelt und umgesetzt werden, beeinflusst positiv die MitarbeiterInnen-Zufriedenheit und steigert die Teilnahmebereitschaft an der nächsten Mitarbeiterbefragung.

 

3. Follow Up einer Mitarbeiterbefragung

„Der Professionalität der Datenerhebung steht oft eine Provinzialität in der Feedback- bzw. Umsetzungsphase gegenüber“ fasst Walter Bungard seine persönlichen Erfahrungen von Organisationen im Umgang mit Mitarbeiterbefragungen zusammen. MABs sind eben keine Selbstläufer, sondern stehen im Spannungsfeld vieler organisationaler und individueller Rahmenbedingungen. In den vorherigen Kapiteln wurden die wichtigsten Themenblöcke einer Mitarbeiterbefragung zusammengefasst: Methode und Datenaufbereitung, Feedback-Kultur, strategisches und operatives Vorgehen, Change Management, Empowerment, Partizipation, Commitment und gezielter Einsatz von Moderationstechniken. Eine Mitarbeiterbefragung ist also eingebettet in einem breiten Feld an verschiedenen Disziplinen und Fachrichtungen.

Dementsprechend vielseitig gestreut sind auch mögliche Erfolgskriterien für einen Follow up-Prozess:

• Verantwortlichkeiten – Klarheit der Zuständigkeiten und Verantwortungen (Rollen)
• Ergebnisdarstellung – Transparente, leicht verständliche Charts
• Präsentation – Art und Weise der Präsentation
• Prozessstruktur – Klare Vorgehensweise des gesamten Prozesses
• Workshop-Design – Klare Struktur des Prozesses der Reflexion
• Empowerment & Partizipation – Beteiligung und Integration der Betroffenen
• Servicegrad – Unterstützung der Führungskräfte
• Flexibilität – Mut zur Freiheit
• Ressourcen – Unterstützung durch Management
• Veränderungsbereitschaft – Innovationsklima und Change als strategische Option
• Feedbackkultur – Fähigkeit des Gebens und Annehmens von Feedback
• Controlling – Nachhaltigkeit und Nachsorge von Aktionsplänen

Vgl. Hossiep, R./Frieg, P. (2008): Der Einsatz von Mitarbeiterbefragungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. planung & analyse, 6/2008, 55-59.

Vgl. Bungard, W. (2005): Mitarbeiterbefragungen, in Jöns, I./Bungard, W. (Hrsg.), Feedbackinstrumente in Unternehmen, Wiesbaden.

Vgl. Bungard, W./Müller, K./Niethammer, C. (2007):Mitarbeiterbefragung – was dann…?, Heidelberg

 

 

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